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持续改进:就如X=Xc-1那么简单
  2021-03-30      17

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采访专栏,I-Connect007编辑团队

我们用X=Xc -1这个方程式来表示不断改进的理念。你要定义方程式中的X是什么,然后努力让某个因素减1。这个因素可以是一小时的工作时间,一个工艺环节,让某个循环周期减少一天,等等。最近我们采访了Ron Lasky博士,与他讨论X=Xc – 1方程式的理念,他针对如何在读者中产生共鸣和下一代的持续改进提出了一些宝贵的意见和建议。正如在这次讨论所表达的,许多工艺的改进都是些很小的改进,而不是那种需要努力一年的时间才能完成的重大工作。

Nolan Johnson持续改进不是什么新鲜的想法,但我们要突出的是“X=Xc – 1”这一理念。要做到这一点,你首先要定义清楚X是什么,然后,制定减少X中一个因素的行动计划。这可以是减少重新设计的次数、工艺中的步骤数量,或者是在制造过程中的门数量。它可以是用来实现增量改进、减掉某些东西,用更少的步骤和迭代来实现这一目标的任何方法。

Ron Lasky这是一种公式化的方法,但这可能会更好。持续地改进是精益六西格玛的精髓。假定你想要改进某些东西,精益六西格玛中有一个术语叫做DMAIC(取自定义、测量、分析、改进和控制首字母)。你定义要改进的东西是什么(D)。你测量要改进的对象(M)。你采集一些数据并分析它(A)。然后,你改进之(I),通常会是一个精心设计的实验。一旦所有这些都确定了,你就需要制定计划来控制它(C)。这就是统计工艺控制。

例如,假设一家小作坊式的工厂采集了2020年全年的数据,他们在生产线结束之前发现,有2%的电路板有问题,即2%的电路板必须送去维修。他们用帕累托图表收集数据。如果他们生产10万块电路板,就会有大约2000块电路板存在缺陷,而且他们发现主要的缺陷是短路。出现短路缺陷的电路板是1200块,列表中第二类缺陷是元件缺失。在通常情况下,你首先要解决的是最主要的缺陷模式,也就是短路。他们开始观察造成短路的典型原因。其中三分之二最终的缺陷可能是钢网印刷造成的,因此这是一个好的起点。

为了解决这个问题,这家小作坊可能会雇用当地持有精益六西格玛绿带资格的大学生作为实习生,他们会向实习生传授电子组装方面的知识。这家公司还可能有所有2000张存在缺陷的照片。他们分析这些图像并确定导致电路板出现短路缺陷太多的主要原因是涂布在焊盘上的焊膏的量过大。在贴放元件时,多余的焊膏从焊盘上溢出,在焊锡熔融时,溢出的焊锡会与相邻的焊盘形成焊锡桥接。他们在做了更多的工作后决定,也许他们应该把所有的钢网孔做得更严格一些,或者他们应该换一种别的焊膏。他们打电话给目前的焊膏供应商,讨论其中的一些问题。

通常,你必须进行一些设计好的实验,这属于DMAIC工艺中的改进部分,然后控制部分便是您要测量的锡膏模版印刷块的体积的地方,用于统计工艺控制。这是持续改进的一个简单例子。可能还有其他与提高印刷质量没有直接关系的情况。

从收到订单到你开始具体的工作任务,你会花一定的时间考察印刷工艺可能会造成的问题,这会使你失去客户,他们会说,“唉,我们喜欢你组装出来的东西的质量,但你要花两周的时间,这比其他供应商的时间要长”。于是,在收到订单时,你会制定工艺流程图。看看会出现什么情况?你检查所有的工艺环节并发现有很多时间是无效的。其中有一个步骤与焊膏的钢网印刷质量无关,但与工艺本身有关。在精益制造中有一个常用的表达方式,叫做“流程映射”。有意思的是,只要你认真仔细地思考一下,就会发现这是常识,但不见得所有人都知道这个常识。

Barry Matties在通常情况下,在可以看清楚工艺的细节或流程映射之前,是无法看出工艺的效率是否低下,因为“这是你一直在使用的方法”。

Lasky是的。我们有个正在达特茅斯大学攻读工程管理硕士(MEM)学位的学生,我们在那里教授精益工艺·。他在暑假时曾在一家公司实习,那家公司有七栋大楼。这家公司不生产电子产品,而是制造阀门。那是2015年的事情,那家公司成立于1890年。刚开始,只有一栋大楼,后来,他们的大楼不断增加,直到有七栋大楼。因为技术出现改变,现在一个30个步骤的工艺,需要放在不同的大楼里完成不同工艺步骤。这就是这个公司的成长方式。

但是,他们从来没有考虑过要简化工艺,这个学生提出,只要减少在大楼之间传送东西,他们至少可以降低10%的成本。不管什么时候,只要传送东西,就可能会有一部分被弄坏。这些都是人们始终应当考虑的基本原则。但是,重要的是,改进要从头脑风暴会议开始,讨论每个人各自认为必须改进的内容。这是他们必须自己决定的事情。

Matties这就是X=Xc – 1真正的用武之地。他们定义X;计划、着手做、检查和行动;然后是定义、测量、分析、改进和控制他们的操作。你必须帮助他们找到X,了解哪里是开始X=Xc – 1最好的地方。很多时候,人们会从那些宏大的计划开始,这些计划可能要花一年或更长时间才能完成。在持续改进中,最好从小的时间窗口内的小任务开始。那么,你的团队会开始感受到胜利在望。

Lasky我喜欢把它称之为渐进式成功,人们会因此感到兴奋。这是另一个听起来有点违反直觉的例子,但它在我的生活中发生过好几次。当我在为IBM工作的那个年代,IBM可能是世界上最好的公司。但是IBM的管理者,特别是年轻的管理者,他们太过激进了,想让每个人同时做很多事情。当我妻子当时在IBM工作,她的一位经理对她说:“你要做五个重要的任务”。她回答说,“我只能有一个优先级最高的任务”,但是,他们坚持是5个。

紧接着,他们请来一位咨询顾问。后来,新的高管说,“我们从顾问那里学到非常棒的东西。在我们完成一个项目之前,我们不会启动另一个项目,因为如果你有五个人同时做五个优先级一样的项目,就会什么都完成不了”。这是因为你必须让工程师集中力量,即使他们有更好的想法,那也是我们下一步要做的事情,但是你必须先完成优先级最高的首要任务。我们有许多事情只是开了头,却从未完成。

Matties在持续改进的环境中,我们希望做的一件事是减少人们在工作中遇到的压力和挫折感。在改进过程中这往往会被忽视。

Lasky的确如此。你在做的任何事情时,都必须了解其中的人为因素。你不能想当然地认为人都是超人。这可能是一个巨大的错误。这是我向IBM的那个希望他手下的人同时做五个重要任务的经理提出的问题。人们会因此变得筋疲力尽,如果这是常态的话,他们最终甚至会辞职。特别是在今天,工作压力是一个非常重要的因素。

Matties工作压力或挫败感通常意味着工艺需要改进的一个重要指标。

Lasky我曾应邀到一家大城市的医院和一些年轻的医学教授一起工作。他们说,“我们的主要问题是在我们的数据库里有2万多个病人,其中的大多数病人都很穷。每天我们回家之前,要重开200个处方。你有什么好办法?”我们拟定处方的处置流程并坚持下去。不到一天的功夫,有大约五个人按照这个方法做,但他们互相争论的是怎么做才是最好的。涉及这一流程的人的做法都不一样。

在我们最终把解决问题的流程都安排好后,我们发现,有200张处方要重开的原因是大约30%的处方当时就会被药房退回,这是由于住院医生没有正确书写处方。向我们求助的人是住院医生的老板,他告诉住院医生,“如果你在一个月内出现这种情况超过三次,你就退出这个项目”。一夜之间,他们从原来的一天重开200个处方变成零。这个措施很有力,也不难做到;它只是着眼于你的处理过程和理解问题在哪里及问题的原因。

Matties你前面提到的重要事情就是观察工艺要有一个流程。如果你遵循这个观察流程,就会发现什么是必然会发生的。制定工艺流程需要遵守一个原则。但当你进入某个领域,每个人都以不同的方式做事,那么你就需要找出大家一致同意的协议,让每个人遵守规则、按照达成的流程做。首先要有一张流程图,然后说,“这是我们的流程”。但是,如果你不遵守相关的流程,那么要真正做到持续改进,要做的事情就太多了。

Lasky我们在前面谈到DMAIC。控制是DMAIC中的最后阶段,保持它处于控制之中是最困难的,因为人们会不知不觉地按照旧的习惯行事。你要有一位负责控制的“守护者”,确保不会按照旧的习惯行事。

Matties人们有时候会因进度落后或者其他原因,毫不费力地绕过流程并认为走捷径会更好。这时候,坚持流程的纪律是最重要的事情。

Holden一件关于流程的事是你需要定义衡量标准。关于X=XC-1这个方程式,假如你的X啥也没有只是个观点呢?要想得到可衡量的而且是正确的性能衡量标准没有那么容易。在“品质因素”中,你采用专家的意见和方法得到的数据。这就是你的X。每个人在考虑X=Xc - 1时都能够理解持续改进。但是,如果你测量的东西是错误的,或者你不知道如何衡量它,或者你无法定义X,那你该怎么办?

Lasky最重要的是你决定要改进的东西是什么。我们都知道有些人花了大量时间做好一件事,但这件事本身就是错误的,不该花很多气力去做。

Matties你需要配备专门负责持续改进的人,这意味着你可能需要一个“持续改进专员”的职位,来推动工艺改进。

Lasky如果没有在某种意义上的守护者,持续改进就会失败。因此需要有一个守护者。我完全同意这一点。

Matties如果你聘请专人作为持续改进专员,只要你找到合适的人,投资回报将极为丰厚。

LaskyPhilip B. Crosby有句名言“质量是免费的。它不是礼物,但它是免费的”。他这句话的意思正是你想说的。你打算投资在持续改进上,这要比投资设备节省的钱多得多,但如果你不愿意这样做,你将得不到任何东西。

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